Культура и искуство 14.09.2020

Управление талантами (talent management)

20 мин.
Содержание
  1. Термин talent management
  2. Появление термина «управление талантами»
  3. Системы управления талантами (TMS)
  4. Управление талантами в организации
  5. Стратегия управления талантами
  6. Практики управления талантами
  7. Тренд № 1. Организация будущего
  8. Тренд № 2. Карьера и обучение
  9. Тренд № 3. Привлечение талантов
  10. Тренд № 4. Культура и вовлеченность
  11. Тренд № 5. Управление эффективностью
  12. Тренд № 6. Новое лидерство
  13. Тренд № 7. Цифровой HR
  14. Тренд № 8. Аналитика в HR
  15. Тренд № 9. Будущее работы
  16. Топ-8 книг по управлению талантами
  17. 1. «Государь», Николо Макиавелли
  18. 2. «Победитель», Джек Уэлч
  19. 3. «Человеческий капитал», Гэри Беккер
  20. 4. «Выход из кризиса», Эдвардс Деминг
  21. 5. «Компетентный менеджер», Ричард Бояцис
  22. 6. «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу», Мередит Белбин
  23. 7. «Энциклопедия менеджмента», Питер Друкер
  24. 8. «Война за таланты», Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод
  25. 7 золотых правил успешного менеджера
  26. Как удерживать таланты в крупных компаниях?

Термин talent management

Управление талантами (англ. talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Появление термина «управление талантами»

Впервые понятие «управление талантами» появилось в 1998 году благодаря публикации Дэвида Уоткинса, сотрудника Softscape, посвященной взаимосвязи развития человеческого ресурса на предприятии и эффективности работы компании. В дальнейшем этот термин был использован в книге «Системы управления талантами», вышедшей в 2004 году.

Управление талантами также упоминается в отчете консалтинговой компании McKinsey & Company, получившем название «Война за таланты». Этот отчет мотивировал многие крупнейшие корпорации задуматься о создании целого направления в службе управления персоналом, сфокусированного на выявлении талантливых сотрудников на ранних этапах карьеры, активного их обучения, развития и продвижения.

Microsoft, Amazon, Cisco даже разработали отдельные системы финансовой мотивации лучших работников: вместо премиальных стали предлагать акции и опционы компаний, что быстро сделало талантливых сотрудников настоящими миллионерами. Зато эти компании долгие годы лидировали в “Войне за таланты” на ИТ рынке труда. В начале 2000-х многие компании, входящие в топ — 500 список (Fortune 500) стали активно задумалась над вопросами разработки своих уникальных систем эффективного управления талантами.

В результате в теории управления персоналом сложилось два базовых представления о системе управления талантами. Первое в качестве основы для системы предлагает набор процессов для управления персоналом, которые направлены на «насыщение» организации эффективными сотрудниками, без разделения на талантливых и нет. Второе представление базируется на выделении среди коллектива особых перспективных людей (Hi-Po), к которым применяются эксклюзивные технологии обучения, развития и удержания.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Управление талантами (talent management)

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

  • Управление эффективностью персонала
  • Управление достижением целей
  • Управление компенсациями
  • Приобретение талантов/рекрутинг
  • Управление обучением
  • Управление карьерным ростом
  • Планирование успеха

Управление талантами (talent management)

Bersin, 2009

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

Производительные устройства с высокой степенью защиты данных для комфортной работы как в офисе, так и дома. Ваше рабочее место всегда с вами вместе с мобильными Fujitsu LIFEBOOK

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Управление талантами в организации

Принципы управления талантами во многих организациях становятся ключевыми в работе корпоративного HR менеджмента. Они включают все инструменты и методики для работы с перспективными сотрудниками, начиная с обучения и адаптации, заканчивая удержанием и продвижением. Подход ориентирован на инновационную деятельность, продвигать которую без талантливого человеческого ресурса невозможно. Передовые цели могут достигаться посредством:

  • развития лидерских качеств в персонале
  • создание культуры перманентного обучения и профессионального совершенствования
  • применение методов коучинга, менторства и наставничества
  • формирование культуры вовлеченности, многообразия и толерантности (Engagement and Diversity and Inclusion).

При управлении талантами (талант-менеджменте) компании важно грамотно применять инструменты диагностики, оценки и развития персонала, уделить внимание разработке модели компетенций и объективной системе для оценки кадрового потенциала сотрудников. Только такое управление талантами в организации может выявить перспективных и мотивированных сотрудников, которые могут по различным причинам не проявлять себя в сложившихся условиях в компании.

Стратегия управления талантами

Согласно исследованию Bersin & Associates, компании, внедрившие эффективную стратегию талант-менеджмента, получают на 26 % больше прибыли. Это справедливо для большинства современных отраслей экономики, связанных с пост- индустриальной экономикой знаний и инновационной деятельностью.

Грамотно построенное управление талантами включает поиск, наем, адаптацию и развитие перспективных специалистов. Более подробно основные положения стратегии выглядят так:

  • система поиска талантливых сотрудников (включает составление критериев отбора, анализ источников информации о талантливых специалистах, механизмы реализации внутреннего и внешнего поиска)
  • система отбора талантов (специфика рекрутинга и внутреннего отбора, селективные технологии)
  • адаптация талантливых специалистов (программа адаптации и анализ ее эффективности)
  • обучение и развитие сотрудников (планирование обучения, стимулирование самообучения)
  • эффективная система ротации и кадрового передвижения высоко потенциальных сотрудников
  • программы лидерства и настваничества
  • построение системы взаимоотношений между талантливыми перспективными сотрудниками и руководителями.

Практики управления талантами

В современном менеджменте существует множество успешных примеров эффективной работы управления талантами. Одна из них практика, внедренная компанией General Motors. Американский промышленный гигант успел стать автором и пионером многих передовых HR практика области управления персоналом. Среди интересных особенностей системы управления талантами в General Motors стоит выделить следующие:

  • Компания привлекает много молодых талантов через отбор среди выпусков слушателей университетских бизнес-программ.
  • Компания делает ставку на рекрутинг выпускников колледжей и университетов, опытных профессионалов в середине карьерной лестницы, магистров в области менеджмента и финансов, профессионалов, имеющих опыт работы в лучших консалтинговых компаниях.
  • В компании работает уникальная система оценки потенциала персонала под названием «Сессия C», по результатам которой персонал классифицируется по трем категориям (лучшие, ценные и наименее эффективные).

В General Motors действует эффективная система развития персонала, которая включает обучение перспективных сотрудников по лидерским программам, ротацию и менторинг и наставничество.

Еще одна интересная практика — управление талантами в компании Procter & Gamble. Ее уникальность: компанию не интересует образование претендента на должность. В Procter & Gamble интересуются только тем, что позволяет специалистам достигать исключительных результатов в своей работе: творчество, инновационное мышление, характер, порядочность, интеллект и т. д.

В talent management Procter & Gamble активно используют модели компетенций, которые по ряду индикаторов оценивают эффективность работы каждого сотрудника. Примечательно, что 90 % сотрудников Procter & Gamble начали свою карьеру в компании с самых низких должностей и со временем продвинусь в высь по карьерной лестницы, что подтверждает эффективную работу системы найма, обучения и развития персонала.

Из других интересных примеров эффективных TMS стоит выделить систему управления талантами в компании McDonalds. Здесь работает одна из наиболее привлекательных программ «Поддержки образования». Она предусматривает огромные возможности для обучения каждому сотруднику, выплату именных стипендий, стажировки за рубежом, прозрачную систему карьерного роста.

Тренд № 1. Организация будущего

Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.

Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.

Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.

Тренд № 2. Карьера и обучение

Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?

Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.

Тренд № 3. Привлечение талантов

Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.

И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.

Тренд № 4. Культура и вовлеченность

В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.

Тренд № 5. Управление эффективностью

В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.

Каких изменений это требует?

Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.

Тренд № 6. Новое лидерство

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.

Тренд № 7. Цифровой HR

О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Тренд № 8. Аналитика в HR

Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.

Тренд № 9. Будущее работы

Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.

Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?

Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.

Топ-8 книг по управлению талантами

1. «Государь», Николо Макиавелли

«Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность»

Работа итальянского мыслителя и государственного деятеля Николо Макиавелли возглавляет рейтинг книг по управлению талантами. С одной стороны, «Государь» – это глубокая по содержанию и проницательности работа. С другой стороны, в книге затронут широкий спектр вопросов:

  • Каких людей привлекать?
  • Кому доверять?
  • Пользоваться «кнутом» или «пряником»?
  • Зачем окружать себя талантливыми людьми?
  • Кого считать талантливым?
  • К чему приводит быстрый карьерный рост?

Рассматриваются и многие другие вопросы вплоть до «модели компетенций» первого лица.

Не многие отнесли бы эту книгу к области talent management. Но если задуматься, большая часть книги именно об этом. Конечно, эта книга потребует от читателя определенной работы по перенесению принципов управления на нашу жизнь.

2. «Победитель», Джек Уэлч

«По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%, кого – к жизненно важным средним 70% и, наконец, к худшим 10%. Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию»

Джек Уэлч, бывший глава GE, внес уникальный вклад в развитие технологий управления талантами. Именно Уэлч так популяризовал матрицу «9 боксов» (9 box gird), которую сегодня использует подавляющее большинство компаний, и принцип деления сотрудников по эффективности на категории А, В и С в соответствии с пропорцией 20/70 /10. Он, как никто другой, придерживался идеи жесткой дифференциации и избавления от неэффективных сотрудников.

Что примечательно, мы с вами имеем возможность ознакомиться с этими идеями из первых уст – узнать от самого Джека и про кривую жизнеспособности (Vitality Curve), и про сессию С (Session C), и про многие сложности внедрения системы оценки в компании. Наиболее полно идеи Джека в области управления талантами изложены в книге Winnig (на русский переведена как «Победитель»). Также можно рекомендовать книгу Jack: Straight from the Gut (на русском есть два названия: «Мои годы в GE» и «Джек Уэлч. История менеджера») в которой есть отдельная глава «Фабрика людей» (Talent Factory), посвященная управлению людьми.

3. «Человеческий капитал», Гэри Беккер

«Типичный инвестор в человеческий капитал импульсивнее и потому больше подвержен ошибкам, чем типичный инвестор в осязаемый капитал»

Монография американского экономиста Гэри Беккера «Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education» (не переведена на русский язык) была впервые опубликована 1964 году и выдержала три издания. Именно за эту работу Беккер получил Нобелевскую премию по экономике в 1992 году.

В книге обозначен и проанализирован ряд важнейших закономерностей в области поведения человека и организаций. Отношение к работникам как к «человеческому капиталу» приводит нас к ряду важнейших выводов в области talent management и помогает ответить на следующие вопросы:

  • Кто должен инвестировать в «капитализацию» работников на рынке труда?
  • Какие особенности рынка труда компания должна учитывать выбирая стратегию инвестирования в своих людей?
  • Как подойти к вопросам удержания персонала с точки зрения концепции человеческого капитала?

4. «Выход из кризиса», Эдвардс Деминг

«Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах»

Ничто так не впечатляет, как статистик, убеждающий вас не использовать цифры. Деминг способен перевернуть представление многих из нас о типичной сегодня практике оценки и материального стимулирования сотрудников.

Несмотря на всемирное признание Деминга в качестве выдающегося теоретика в области менеджмента, внесшего весомый вклад в становление «японского чуда», его идеи в области управления людьми остаются малоизвестными и можно сказать непризнанными в бизнес- и HR-сообществе. Абсолютно напрасно! К аргументам Деминга стоит прислушаться, если вы хотите вывести культуру управления в компании на качественно иной уровень.

Стоит предупредить, что одновременное ознакомление с подходами Джека Уэлча и Эдвардса Деминга может вызвать у вдумчивого читателя сильный методологический конфликт, так как их взгляды на оценку персонала в ряде аспектов диаметрально противоположны.

5. «Компетентный менеджер», Ричард Бояцис

«Компетенция — это базовая характеристика личности, которая причинно связана с эффективным или превосходным выполнением работы»

В этой книге впервые достаточно широко и основательно описывается компетентностный подход. В 1973 году Дэвид МакКлеланд в своей статье «Тестировать компетенции, а не интеллект» впервые сформулировал основы компетентностного подхода. В 1981 году Ричард Бояцис систематизировал и обобщил результаты исследования компетенций и изложил их в книге «Компетентный менеджер». Продолжили исследования и описание компетенций Лайл М. Спенсер и Сайнм Спенсер. Их работу «Компетенции на работе» можно рассмотреть в качестве более современной альтернативы книге Бояциса.

Классические работы по компетентностному подходу нужно знать и временами перечитывать. Они как компас, с которым необходимо периодически сверяться. В противном случае происходит выхолащивание понимания компетентностного подхода, что мы и наблюдаем сегодня в некоторых (если не сказать – во многих) компаниях.

6. «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу», Мередит Белбин

«Люди с яркими умственными способностями проявляли как свое восхищение интеллектом, так и то, что они с трудом выносят дураков. Такое уважение и потребность в подобных себе других умных людях может создать трудности»

Концепция, разработанная Белбином и его коллегами, является, пожалуй, одной из наиболее проработанных и практичных концепций командных ролей. Методология Белбина хорошо «разбавляет» расхожие представления об одном-единственном «идеальном профиле» менеджера. Белбин убедительно показывает всю сложность «химии» при формировании команд и вытекающие из этого сложности при применении индустриальных подходов «клонирования» менеджеров. Труды Белбина – безусловная классика, обязательная к прочтению.

7. «Энциклопедия менеджмента», Питер Друкер

«Давно ушло в прошлое представление о том, что кто-то может – или должен – планировать чью-то карьеру»

В своих работах Друкер довольно часто касается вопросов управления талантами:

  • Как назначать менеджеров?
  • Какие задачи ставить самым талантливым?
  • Как их оценивать и давать обратную связь?
  • Как мотивировать?
  • Как исправлять кадровые ошибки?
  • Какие функции должна выполнять HR-служба, а какие – сами руководители?

К сожалению у Друкера нет отдельной книги про управление людьми. Все его книги немного об этом. Пожалуй наиболее полно эта тема раскрыта в книгах «Энциклопедия менеджмента» и «Практика менеджмента».

8. «Война за таланты», Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод

«Создайте вдохновляющую миссию. Ставьте интересные задачи перед собой и сотрудниками, чтобы преобразить свою компанию. Это и многое другое удалось Enron»

Книга «Война за таланты», изданная в 2001 году, безусловно стала знаковым событием. Придуманный в McKinsey в 1997 году термин «война за таланты» не сходил с уст менеджеров и эйчаров в 2000-х. Авторам книги «Война за таланты» удалось обобщить результаты анкетирования топ-менеджеров крупных компаний в США и многочисленных дискуссий с ними.

В книге содержится ряд конкретных рекомендаций для компаний. Текст заряжен энергией и содержит множество конкретных примеров. Чаще всего авторы обращаются к опыту GE и Enron и, по сути, предлагают всем использовать их модель.

Но книге немного не повезло. Ровно через два месяца после ее выхода в свет Enron объявляет о банкротстве (книга вышла 1 октября 2001 года). И этот факт не могли обойти вниманием журналисты. Через полгода выходит колкая статья Малкольма Гладуэлла «Миф о таланте», в которой автор ставит под сомнение правильность культа молодых, амбициозных и агрессивных менеджеров. Тем не менее книга заслуживает прочтения и содержит множество достойных внимания идей.

7 золотых правил успешного менеджера

  1. Руководитель любого звена должен иметь здоровые отношения, как с подчиненными, так и с руководством. Следует искренне интересоваться делами первых и при необходимости просить помощи у последних, если на уровне своих возможностей проблемы подчиненных решить не получается. Это важный принцип и он не случайно стоит на первом месте.
  2. Нужно уметь мотивировать окружающих людей. Конечная на первом месте для любого сотрудника компании и особенно руководителей всех уровней должны стоять интересы компании. Очевидно, что далеко не все работают во благо своих работодателей, поэтому следует научиться понимать мотивы людей, что ими движет и что может их заставить работать лучше. Каждый сотрудник индивидуален, и мотивировать всех одним и тем же не получится (см. Как повысить продажи? Секреты увеличения продаж)
  3. Важно уметь давать и получать обратную связь. Общение со всеми сотрудниками, даже грузчиками и уборщиками, поможет получить полную картину о работе подразделения, а также донести цель компании до всего персонала. Общение с подчиненными должно осуществляться на постоянной основе.
  4. Успешный руководитель – это не тот человек, который заставляет работать на компанию, но тот, кто может продать сотрудникам идею необходимости поддерживать благополучие компании.
  5. Планирование должно быть эффективным. Планы ради планов никому не нужны, нужно уже на начальном этапе иметь представление к чему все придет. Чтобы сделать планы более жизнеспособными стоит обсуждать их с подчиненными. Последним это даст возможность чувствовать себя участниками жизни компании, а менеджеру новые идеи и новое видение ситуации.
  6. Успешный менеджер знает все о своем подразделение и никогда не оставит вопрос подчиненного без ответа.
  7. Творческое мышление позволяет помочь сотрудникам смириться с жесткими регламентами и директивами. Если подключить творческий подход к решению тех или иных вопросов, то можно значительно упростить жизнь подчиненных.

Как удерживать таланты в крупных компаниях?

Организация должна заботиться о сотруднике и его развитии. Менеджеру важно держать с коллегой связь, проговаривать цели. 

Когда у человека есть план личностного развития в компании, он понимает, куда движется и чего достигнет через пару лет.

В таких условиях другие предложения рассматривать не будет. В Danone многие менеджеры работают больше 15 лет.

Часто бывает, что я звоню кандидату и предлагаю зарплату в два раза выше, а он отказывает. Потому что на нынешнем месте работы у него все хорошо, стабильно и он всем доволен.

Чтобы человек отказался от новой вакансии и зарплаты, организация должна хорошо поработать.

Источники

  • https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%82%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8_(talent_management)
  • https://hrhelpline.ru/upravlenie-talantami-i-razvitie-personala/
  • https://hr-portal.ru/article/upravlenie-talantami-9-klyuchevyh-trendov
  • http://www.talentcode.ru/knowledge/hot/10-glavnyih-knig-po-upravleniyu-talantami
  • https://promdevelop.ru/rabota/menedzhment-kak-iskusstvo-upravleniya-lyudmi-vidy/
  • https://l-a-b-a.com/blog/542-talent-acquisition-effektivnaya-strategiya-poiska-specialistov
[свернуть]
Оцените статью
Понравилась статья?
Комментарии (0)
Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Комментарии закрыты.